ناجیان «دهه ۹۰» در صنعت خودرو

 

 

برای دریافت پاسخ این سوال سعی می‌کنیم تا مروری کنیم بر کارنامه دکتر جمالی و آن را با یکی از قوی‌ترین مدیران صنعت خودروسازی جهان یعنی کارلوس غصن مقایسه نماییم.

گاهی درک و دریافت مشابهت‌ها و اختلاف‌ها بین پدیده‌های مختلف می‌تواند عبرت آموز باشد. با نگاهی به مشکلات دو شرکتی که از قضا هر دو هم نام‌های ۵ حرفی دارند یعنی شرکت «سایپا» و شرکت «نیسان» می‌توانیم وجوه مشابه بسیاری بین آنها بیابیم؛ به عنوان مثال کمبود نقدینگی مشکل عمده هر دو شرکت است, یا عدم تنوع محصول و عدم تمرکز بر روی مشتری, رقابت سخت و … از مسائلی است که در میان این دو شرکت به صورت مشابه وجود داشت. البته این تشابه نه در یک دوره زمانی مشترک بلکه در دو دوره زمانی؛ یعنی اوایل دهه ۹۰ شمسی برای سایپا و دهه ۹۰ میلادی برای نیسان.

مشابهت دیگر این دو راه حل برون رفت از این مشکلات است به نظر می‌رسد که دو ناجی در این دو شرکت نقش بسیار کلیدی داشتند از یک سو کارلوس غصن به عنوان ناجی نیسان و از سوی دیگر مهدی جمالی به عنوان ناجی سایپا؛

ناجی نیسان:

شرکت نیسان در سال ۱۹۳۳ وارد عرصه خودروسازی شد و در طول ۶۰ دهه با استفاده از تکنیک‌های مدیریت ژاپنی توانست به بالاترین رتبه‌های تولیدی دست بیابد. اما این رشد در خلال دهه ۱۹۹۰ متوقف شد به نوعی که در این دهه هر ساله نیسان ضرر می‌داد. در چنان وضعیت نابسامانی، نیسان برای نجات خود از این مسائل و مشکلات به‌دنبال یک ناجی می‌گشت.

کارلوس غصن دانش‌آموخته مدرسه پلی‌تکنیک پاریس و مدرسه عالی معدن است. گرچه این مطالب این دو رشته با صنعت خودرو مرتبط نیست اما نام او به عنوان ناجی نیسان در صنعت خودرو پیچیده است. امروزه کمتر کسی است که در صنعت خودرو باشد و نام غصن را نشنیده باشد. او در ژوئیه ۱۹۹۹ به‌عنوان مدیر عملیات نیسان، فعالیتش را در این شرکت آغاز نمود. در ابتدای سال ۲۰۰۰ به ریاست هیئت مدیره شرکت و در ژوئیه ۲۰۰۱ به مدیرعاملی نیسان منصوب گردید. هنگامی‌که غصن سکان هدایت این شرکت ژاپنی را در دست گرفت، نیسان بالغ بر ۲۰ میلیارد دلار بدهی داشت و از ۴۸ مدل خودرویی که تولید می‌کرد، تنها ۳ مدل سود دهی داشت.

غصن معتقد است آنچه انسان از مشاهدة تفاوت‌های دیگران می‌آموزد و به وی کمک می‌کند تا از روش‌های گوناگون به ثروت دست یابد. یکی از دوستان و همکاران قدیمی غصن می‌گوید او از هر فرهنگی که در معرض آن قرار بگیرد به سرعت چیزهای فراوانی یاد می‌گیرد. اولین شغل غصن کار کردن در میشلن فرانسه و از پایین‌ترین سطح ممکن، یعنی شغلی صنفی در یک کارگاه تولیدی بود. نخستین چیزی که غصن در کارگاه مشاهده کرد، تنفر و بیزاری کارگران کارخانه از مدیریت بود به ویژه مدیرانی که از کارهای روزانه و چالش‌های مربوط به شغل کارگران بی‌اطلاع و یا به آن بی توجه بودند. وی آنجا درس ارزشمندی آموخت که بعدها به عنوان مدیر ارشد می توانست آن را به کار گیرد. “کارکنان در هر سطحی در سازمان برای مشکلات راه حلی دارند”.

مهم‌ترین نکات طرح احیای نیسان عبارت بودند از:

• کاهش هزینه‌های عملیاتی به میزان یک تریلیون ین ژاپن

• کاهش تعداد تأمین کنندگان قطعات و مواد به نصف

• کاهش بدهی های خالص از ۴/۱ تریلیون ین به کمتر از ٧٠٠ میلیارد ین تا سال مالی ٢٠٠٢ (کاهش ٦ میلیارد دلاری پس از تزریق سرمایه توسط رنو

• ایجاد سرمایه گذاری و تدارکات محصولات، شامل عرضة ٢٢ مدل جدید تا سال ٢٠٠٢

• کاهش تعداد کارکنان در سطح جهان به میزان ٢١ هزار نفر

• کاهش تعداد کارخانه‌های مونتاژ خودرو در ژاپن از ٧ کارخانه به ٤ کارخانه

او می‌گفت نیسان در کوتاه مدت از طریق اصل کاهش هزینه ها در طرح احیای نیسان، جان سالم به در خواهد برد. اقدامی که وی می دانست بسیاری در ژاپن به آن علاقه مند نبودند، اما چاره‌ای جز پذیرفتن آن نداشتند. او به این موضوع نیز واقف بود که رشد و ترقی بلندمدت نیسان (احیای واقعی آن) به توانایی شرکت در ایجاد شور و شوق و وفاداری در مشتریان بستگی دارد و می‌گفت توسعة محصولات، اصلی‌ترین عامل احیای نیسان خواهد بود و شکی در آن نیست. نیسان چنان جسورانه از پس اهداف طرح احیای خود برآمد که کلیة تعهدات اداری را یکسال زودتر از برنامه، جامة عمل پوشاند و در نتیجه غصن در ماه مه ٢٠٠٢ به دنیا اعلام کرد که طرح احیای سه سالة نیسان در مدت دو سال به پایان رسیده است.

اگر بخواهیم بدانیم غصن چگونه نیسان را سودده کرد، تمام پاسخ‌ها را در روش مدیریتی او خواهیم یافت. غصن ذهن افراد درون سازمان را تغییر داد. افتخار غصن این است که موارد پیچیده را برای اطرافیانش روشن و ساده می‌کند و در هر جلسه‌ای معمولاً از میان انبوهی اطلاعات به دنبال نکته یا نکاتی می‌گردد که احتمال درک آن توسط دیگران بیشتر باشد.

ناجی سایپا:

شرکت سایپا در سال ۱۳۴۵ تاسیس شد, از آن تاریخ این شرکت در طول حیات خود فراز و فرودهای زیادی را تجربه کرده است. بی گمان یکی از بدترین دوران حیات سایپا در اوایل دهه ۹۰ برای این شرکت رقم خورد در این دوره شرایط آنچنان گریبان سایپا را گرفته بود که عده‌ای در فکر خرید این شرکت و تعدادی هم در انتظار خاموشی آن بودند. در این شرایط سایپا هم به دنبال یک ناجی می‌گشت.

مهدی جمالی دانش‌آموخته اقتصاد است او نیز در شرایط بسیار نامناسبی سکان مدیریت سایپا را به دست گرفت. جمالی، کار حرفه ای خود را از معاونت طرح و برنامه سازمان اتکا از سال های ابتدایی دهه ۸۰ آغاز کرد. وی بعد از چند سال حضور در اتکا به سازمان بازنشستگی کل کشور رفت تا چند سال هم به عنوان مدیر کل اقتصادی این سازمان به فعالیت خود ادامه دهد. در مراحل بعدی وی به شرکت های پشتیبان سرمایه گذاری بانک صنعت و معدن نقل مکان می‌کند. شرکت سرمایه گذاری آتیه دماوند، شرکت سرمایه گذاری صنایع شیمیایی و شرکت لیزینگ صنعت و معدن از جمله شرکت هایی است که جمالی سابقه حضور در آن را دارند. در سابقه وی مشاور مدیرعامل منطقه آزاد چابهار، مدیرعاملی شرکت سرمایه‌گذاری ایران خودرو و عضویت در هیات مدیره شرکت تهیه و توزیع لوازم و قطعات یدک ایران خودرو هم دیده می‌شود.

سایپا در سال‌های ابتدایی دهه ۹۰ روزگار خوشی را سپری نمی کرد به نحوی که تولید آن از ۸۰۰ هزار دستگاه در سال ۹۰ به ۴۰۰ هزار دستگاه در سال ۹۳ کاهش یافته بود. همچنین زیان انباشته در ابتدای ورود مدیر عامل جدید، ۳۲۰۰ میلیارد تومان بود . شرکتهای اصلی گروه در مرز ورشکستگی قرار گرفته بودند و مشمول ماده ۱۴۱ قانون تجارت بودند و حتی امکان تامین هیچ گونه اعتباری را از بانکها نداشتند. بدین ترتیب شرکت با بحرانی لاینحل مواجه بود.

در چنین شرایط تلخی جمالی سکان مدیریت گروه سایپا را به دست می‌گیرد. شیوه مدیریتش چنان حکم می‌کند که راه حل‌ها را از دورن بنگاه بیابد. درست است که تغییر نگاه و نگرش دشوار است اما باید بدانیم که شدنی هم است. در اولین گفته‌هایش می‌توان ذهنیتش را خواند، می‌گوید به توانایی و پتانسیل کارکنان سایپا اعتقاد دارد و راه حل را به کمک همین کارکنان خواهد یافت. او حرکتش را در دو حوزه آغاز کرد:

• حوزه مالی با طرح اصلاح ساختار سرمایه ، کاهش هزینه ها و حذف فعالیتهای موازی

• حوزه تولید با نگاه به توسعه محصول

اصلاح ساختار سرمایه توانست شرایط مالی شرکتها را بهبود بخشد و شرکتها را از مشمولیت ماده ۱۴۱ قانون تجارت نجات دهد. بدین ترتیب مجددا شرکتها به جریان داد و ستد تجاری بازگشتند و امکان دریافت تسهیلات برای آنها ایجاد شد. متعاقبا طراحی روشهای جدید فروش همچون فروش اعتباری بدون بهره و کم بهره و ..، انتشار اوراق بهادار ( مرابحه ، صکوک، اوراق سلف موازی) و استفاده از خطوط اعتباری بین المللی به عنوان راهکارهایی جهت تامین نقدینگی مورد استفاده قرار گرفت.

توسعه محصول در نگاه جمالی اهمیت زیادی داشت او معتقد بود که یک بنگاه تولیدی برای تامین ذائقه مشتریانش باید بتواند تنوع محصولی خود را افزایش دهد. جمالی تحقیق و توسعه برای توسعه محصولات را به عنوان هزینه نمی شناخت بلکه به عنوان سرمایه گذاری تلقی می کرد. حاصل این رویکرد ارائه محصولات متنوعی در سالهای اخیر بوده است که از آن جمله می توان به ساندرو، استپ وی، ساینا اتوماتیک، آریو، چانگان و برلیانس در مدلهای مختلف اشاره نمود . همچنین به زودی محصولات پلتفرم SP1 و SP0 و کوییک به بازار عرضه خواهد شد. تمام این اتفاقات نشان از رویکرد جدید مدیریت ارشد گروه سایپا ست که احترام به خواسته مشتریان را به عنوان مهمترین اصل جاری کرده است.

تاسیس مرکز ارتباط با مشتریان در منطقه مرکزی شهر و رویکردهای جدید در ارتباط با درخواستهای مشتریان نیز، گواهی دیگر بر نگاه مشتری مداری در این گروه است. اجرای سیاستهای جدی به گونه ای بوده است که افزایش رضایت مشتریان این گروه را در گزارشات شرکت بازرسی کیفیت و استاندارد نیز به ارمغان آورده است.

در انتها اگرچه برخی افراد سعی دارند به عملکرد مدیریتی گروه سایپا انتقاداتی را وارد کنند، ولی نمی توان از دستاوردهای این گروه و کارنامه درخشان دکتر جمالی در گروه سایپا چشم پوشید.

سیاوش مهرآیین

کارشناس خودرو

ناجیان «دهه ۹۰» در صنعت خودرو

(image)

 

 

برای دریافت پاسخ این سوال سعی می‌کنیم تا مروری کنیم بر کارنامه دکتر جمالی و آن را با یکی از قوی‌ترین مدیران صنعت خودروسازی جهان یعنی کارلوس غصن مقایسه نماییم.

گاهی درک و دریافت مشابهت‌ها و اختلاف‌ها بین پدیده‌های مختلف می‌تواند عبرت آموز باشد. با نگاهی به مشکلات دو شرکتی که از قضا هر دو هم نام‌های ۵ حرفی دارند یعنی شرکت «سایپا» و شرکت «نیسان» می‌توانیم وجوه مشابه بسیاری بین آنها بیابیم؛ به عنوان مثال کمبود نقدینگی مشکل عمده هر دو شرکت است, یا عدم تنوع محصول و عدم تمرکز بر روی مشتری, رقابت سخت و … از مسائلی است که در میان این دو شرکت به صورت مشابه وجود داشت. البته این تشابه نه در یک دوره زمانی مشترک بلکه در دو دوره زمانی؛ یعنی اوایل دهه ۹۰ شمسی برای سایپا و دهه ۹۰ میلادی برای نیسان.

مشابهت دیگر این دو راه حل برون رفت از این مشکلات است به نظر می‌رسد که دو ناجی در این دو شرکت نقش بسیار کلیدی داشتند از یک سو کارلوس غصن به عنوان ناجی نیسان و از سوی دیگر مهدی جمالی به عنوان ناجی سایپا؛

ناجی نیسان:

شرکت نیسان در سال ۱۹۳۳ وارد عرصه خودروسازی شد و در طول ۶۰ دهه با استفاده از تکنیک‌های مدیریت ژاپنی توانست به بالاترین رتبه‌های تولیدی دست بیابد. اما این رشد در خلال دهه ۱۹۹۰ متوقف شد به نوعی که در این دهه هر ساله نیسان ضرر می‌داد. در چنان وضعیت نابسامانی، نیسان برای نجات خود از این مسائل و مشکلات به‌دنبال یک ناجی می‌گشت.

کارلوس غصن دانش‌آموخته مدرسه پلی‌تکنیک پاریس و مدرسه عالی معدن است. گرچه این مطالب این دو رشته با صنعت خودرو مرتبط نیست اما نام او به عنوان ناجی نیسان در صنعت خودرو پیچیده است. امروزه کمتر کسی است که در صنعت خودرو باشد و نام غصن را نشنیده باشد. او در ژوئیه ۱۹۹۹ به‌عنوان مدیر عملیات نیسان، فعالیتش را در این شرکت آغاز نمود. در ابتدای سال ۲۰۰۰ به ریاست هیئت مدیره شرکت و در ژوئیه ۲۰۰۱ به مدیرعاملی نیسان منصوب گردید. هنگامی‌که غصن سکان هدایت این شرکت ژاپنی را در دست گرفت، نیسان بالغ بر ۲۰ میلیارد دلار بدهی داشت و از ۴۸ مدل خودرویی که تولید می‌کرد، تنها ۳ مدل سود دهی داشت.

غصن معتقد است آنچه انسان از مشاهدة تفاوت‌های دیگران می‌آموزد و به وی کمک می‌کند تا از روش‌های گوناگون به ثروت دست یابد. یکی از دوستان و همکاران قدیمی غصن می‌گوید او از هر فرهنگی که در معرض آن قرار بگیرد به سرعت چیزهای فراوانی یاد می‌گیرد. اولین شغل غصن کار کردن در میشلن فرانسه و از پایین‌ترین سطح ممکن، یعنی شغلی صنفی در یک کارگاه تولیدی بود. نخستین چیزی که غصن در کارگاه مشاهده کرد، تنفر و بیزاری کارگران کارخانه از مدیریت بود به ویژه مدیرانی که از کارهای روزانه و چالش‌های مربوط به شغل کارگران بی‌اطلاع و یا به آن بی توجه بودند. وی آنجا درس ارزشمندی آموخت که بعدها به عنوان مدیر ارشد می توانست آن را به کار گیرد. “کارکنان در هر سطحی در سازمان برای مشکلات راه حلی دارند”.

مهم‌ترین نکات طرح احیای نیسان عبارت بودند از:

• کاهش هزینه‌های عملیاتی به میزان یک تریلیون ین ژاپن

• کاهش تعداد تأمین کنندگان قطعات و مواد به نصف

• کاهش بدهی های خالص از ۴/۱ تریلیون ین به کمتر از ٧٠٠ میلیارد ین تا سال مالی ٢٠٠٢ (کاهش ٦ میلیارد دلاری پس از تزریق سرمایه توسط رنو

• ایجاد سرمایه گذاری و تدارکات محصولات، شامل عرضة ٢٢ مدل جدید تا سال ٢٠٠٢

• کاهش تعداد کارکنان در سطح جهان به میزان ٢١ هزار نفر

• کاهش تعداد کارخانه‌های مونتاژ خودرو در ژاپن از ٧ کارخانه به ٤ کارخانه

او می‌گفت نیسان در کوتاه مدت از طریق اصل کاهش هزینه ها در طرح احیای نیسان، جان سالم به در خواهد برد. اقدامی که وی می دانست بسیاری در ژاپن به آن علاقه مند نبودند، اما چاره‌ای جز پذیرفتن آن نداشتند. او به این موضوع نیز واقف بود که رشد و ترقی بلندمدت نیسان (احیای واقعی آن) به توانایی شرکت در ایجاد شور و شوق و وفاداری در مشتریان بستگی دارد و می‌گفت توسعة محصولات، اصلی‌ترین عامل احیای نیسان خواهد بود و شکی در آن نیست. نیسان چنان جسورانه از پس اهداف طرح احیای خود برآمد که کلیة تعهدات اداری را یکسال زودتر از برنامه، جامة عمل پوشاند و در نتیجه غصن در ماه مه ٢٠٠٢ به دنیا اعلام کرد که طرح احیای سه سالة نیسان در مدت دو سال به پایان رسیده است.

اگر بخواهیم بدانیم غصن چگونه نیسان را سودده کرد، تمام پاسخ‌ها را در روش مدیریتی او خواهیم یافت. غصن ذهن افراد درون سازمان را تغییر داد. افتخار غصن این است که موارد پیچیده را برای اطرافیانش روشن و ساده می‌کند و در هر جلسه‌ای معمولاً از میان انبوهی اطلاعات به دنبال نکته یا نکاتی می‌گردد که احتمال درک آن توسط دیگران بیشتر باشد.

ناجی سایپا:

شرکت سایپا در سال ۱۳۴۵ تاسیس شد, از آن تاریخ این شرکت در طول حیات خود فراز و فرودهای زیادی را تجربه کرده است. بی گمان یکی از بدترین دوران حیات سایپا در اوایل دهه ۹۰ برای این شرکت رقم خورد در این دوره شرایط آنچنان گریبان سایپا را گرفته بود که عده‌ای در فکر خرید این شرکت و تعدادی هم در انتظار خاموشی آن بودند. در این شرایط سایپا هم به دنبال یک ناجی می‌گشت.

مهدی جمالی دانش‌آموخته اقتصاد است او نیز در شرایط بسیار نامناسبی سکان مدیریت سایپا را به دست گرفت. جمالی، کار حرفه ای خود را از معاونت طرح و برنامه سازمان اتکا از سال های ابتدایی دهه ۸۰ آغاز کرد. وی بعد از چند سال حضور در اتکا به سازمان بازنشستگی کل کشور رفت تا چند سال هم به عنوان مدیر کل اقتصادی این سازمان به فعالیت خود ادامه دهد. در مراحل بعدی وی به شرکت های پشتیبان سرمایه گذاری بانک صنعت و معدن نقل مکان می‌کند. شرکت سرمایه گذاری آتیه دماوند، شرکت سرمایه گذاری صنایع شیمیایی و شرکت لیزینگ صنعت و معدن از جمله شرکت هایی است که جمالی سابقه حضور در آن را دارند. در سابقه وی مشاور مدیرعامل منطقه آزاد چابهار، مدیرعاملی شرکت سرمایه‌گذاری ایران خودرو و عضویت در هیات مدیره شرکت تهیه و توزیع لوازم و قطعات یدک ایران خودرو هم دیده می‌شود.

سایپا در سال‌های ابتدایی دهه ۹۰ روزگار خوشی را سپری نمی کرد به نحوی که تولید آن از ۸۰۰ هزار دستگاه در سال ۹۰ به ۴۰۰ هزار دستگاه در سال ۹۳ کاهش یافته بود. همچنین زیان انباشته در ابتدای ورود مدیر عامل جدید، ۳۲۰۰ میلیارد تومان بود . شرکتهای اصلی گروه در مرز ورشکستگی قرار گرفته بودند و مشمول ماده ۱۴۱ قانون تجارت بودند و حتی امکان تامین هیچ گونه اعتباری را از بانکها نداشتند. بدین ترتیب شرکت با بحرانی لاینحل مواجه بود.

در چنین شرایط تلخی جمالی سکان مدیریت گروه سایپا را به دست می‌گیرد. شیوه مدیریتش چنان حکم می‌کند که راه حل‌ها را از دورن بنگاه بیابد. درست است که تغییر نگاه و نگرش دشوار است اما باید بدانیم که شدنی هم است. در اولین گفته‌هایش می‌توان ذهنیتش را خواند، می‌گوید به توانایی و پتانسیل کارکنان سایپا اعتقاد دارد و راه حل را به کمک همین کارکنان خواهد یافت. او حرکتش را در دو حوزه آغاز کرد:

• حوزه مالی با طرح اصلاح ساختار سرمایه ، کاهش هزینه ها و حذف فعالیتهای موازی

• حوزه تولید با نگاه به توسعه محصول

اصلاح ساختار سرمایه توانست شرایط مالی شرکتها را بهبود بخشد و شرکتها را از مشمولیت ماده ۱۴۱ قانون تجارت نجات دهد. بدین ترتیب مجددا شرکتها به جریان داد و ستد تجاری بازگشتند و امکان دریافت تسهیلات برای آنها ایجاد شد. متعاقبا طراحی روشهای جدید فروش همچون فروش اعتباری بدون بهره و کم بهره و ..، انتشار اوراق بهادار ( مرابحه ، صکوک، اوراق سلف موازی) و استفاده از خطوط اعتباری بین المللی به عنوان راهکارهایی جهت تامین نقدینگی مورد استفاده قرار گرفت.

توسعه محصول در نگاه جمالی اهمیت زیادی داشت او معتقد بود که یک بنگاه تولیدی برای تامین ذائقه مشتریانش باید بتواند تنوع محصولی خود را افزایش دهد. جمالی تحقیق و توسعه برای توسعه محصولات را به عنوان هزینه نمی شناخت بلکه به عنوان سرمایه گذاری تلقی می کرد. حاصل این رویکرد ارائه محصولات متنوعی در سالهای اخیر بوده است که از آن جمله می توان به ساندرو، استپ وی، ساینا اتوماتیک، آریو، چانگان و برلیانس در مدلهای مختلف اشاره نمود . همچنین به زودی محصولات پلتفرم SP1 و SP0 و کوییک به بازار عرضه خواهد شد. تمام این اتفاقات نشان از رویکرد جدید مدیریت ارشد گروه سایپا ست که احترام به خواسته مشتریان را به عنوان مهمترین اصل جاری کرده است.

تاسیس مرکز ارتباط با مشتریان در منطقه مرکزی شهر و رویکردهای جدید در ارتباط با درخواستهای مشتریان نیز، گواهی دیگر بر نگاه مشتری مداری در این گروه است. اجرای سیاستهای جدی به گونه ای بوده است که افزایش رضایت مشتریان این گروه را در گزارشات شرکت بازرسی کیفیت و استاندارد نیز به ارمغان آورده است.

در انتها اگرچه برخی افراد سعی دارند به عملکرد مدیریتی گروه سایپا انتقاداتی را وارد کنند، ولی نمی توان از دستاوردهای این گروه و کارنامه درخشان دکتر جمالی در گروه سایپا چشم پوشید.

سیاوش مهرآیین

کارشناس خودرو

ناجیان «دهه ۹۰» در صنعت خودرو

90 درصد تسهیلات برای 10 درصد مردم

به گزارش جهان به نقل از فارس، علی ربیعی در همایش نقش بانک‌های توسعه‌ای در توسعه و رونق اقتصادی با بیان اینکه من متخصص بانک نیستم و از نظر وزارتخانه تعاون، کار و رفاه به مقوله بانک نگاه می‌کنم، اظهارداشت: بانک‌ها نقش مهمی در توسعه و فقرزدایی دارند.   وی افزود: بنده می‌دانم که همه دستورالعمل‌ها، کنترل دستمزدها و درخواست تسهیلات به سمت بانک‌های دولتی و توسعه‌ای می‌آید و با علم به مشکلات بانک‌ها این مسائل را مطرح می‌کنم.   وزیر تعاون، کار و رفاه اجتماعی با بیان اینکه یک بررسی کارشناسی نشان می‌داد که 90 درصد سپرده‌های ما کمتر از 100 میلیون تومان است و بیش از 80 درصد سپرده‌ها کمتر از 50 میلیون تومان است، گفت: همچنین 50 درصد مردم تاکنون هیچ‌گونه تسهیلاتی دریافت نکرده‌اند و 90 درصد تسهیلات به 10 درصد مردم اختصاص می‌یابد و همچنین 80 درصد وام‌ها کمتر از 50 میلیون تومان است.   به گفته وی، بخش زیادی از مردم قدرت پس‌انداز ندارند چرا که هزینه‌ها امکان پس‌انداز را از مردم گرفته است.   ربیعی با بیان اینکه مطالعات نشان می‌دهد اعطای تسهیلات بانکی تاثیر زیادی بر رشد اقتصادی نداشته است، گفت: با توجه به اینکه اقتصاد ایران با پدیده رشد اقتصادی بدون اشتغال مواجه شده طیف وسیعی از مردم تحت تاثیر رشد اقتصادی قرار نمی‌گیرند. به عنوان مثال برای راه‌اندازی یک پتروشیمی بزرگ تسهیلات 12 هزار میلیاردی پرداخت می‌شود در حالیکه میزان اشتغال آن 1000 نفر است.   وی با تاکید بر اینکه کمترین میزان اشتغال در بخش‌های بنگاه‌های بزرگ و سرمایه‌بر است، تصریح کرد: یکی از موضوعات مهم در حوزه اعطای تسهیلات این است که باید ساختاری متناسب با تسهیلات برای بنگاه‌های اقتصادی کوچک و متوسط در شبکه بانکی ایجاد کرد و به عبارتی دیگر نظام مالی ساختاری متناسب برای ایجاد اشتغال ندارد و برای ایجاد اشتغال بزرگ از ظرفیت‌های سیستم بانکی نمی‌توانیم استفاده کنیم.   وزیر تعاون، کار و رفاه اجتماعی با اشاره به ضرورت تغییر رفتاری و ساختاری نظام بانکی و تأمین مالی افزود: با ایجاد ساختار جدید می‌توان برنامه‌ریزی کرد که تسهیلات به سمت بنگاه‌های کوچک و متوسط برود و بانکداری مبتنی بر رشد مستمر و فراگیر اقتصاد باشد.   ربیعی تاکید کرد: اگر بنگاه‌های کوچک و متوسط مورد توجه قرار نگیرند در صورت افزایش رشد اقتصادی فقر و بیکاری از بین نخواهد رفت چرا که توسعه با دودکش‌های بزرگ و ساختمان‌های وسیع رخ نمی‌دهد و باید توسعه را از درون روستاها و شهرها ایجاد کرد.

90 درصد تسهیلات برای 10 درصد مردم

به گزارش جهان به نقل از فارس، علی ربیعی در همایش نقش بانک‌های توسعه‌ای در توسعه و رونق اقتصادی با بیان اینکه من متخصص بانک نیستم و از نظر وزارتخانه تعاون، کار و رفاه به مقوله بانک نگاه می‌کنم، اظهارداشت: بانک‌ها نقش مهمی در توسعه و فقرزدایی دارند.   وی افزود: بنده می‌دانم که همه دستورالعمل‌ها، کنترل دستمزدها و درخواست تسهیلات به سمت بانک‌های دولتی و توسعه‌ای می‌آید و با علم به مشکلات بانک‌ها این مسائل را مطرح می‌کنم.   وزیر تعاون، کار و رفاه اجتماعی با بیان اینکه یک بررسی کارشناسی نشان می‌داد که 90 درصد سپرده‌های ما کمتر از 100 میلیون تومان است و بیش از 80 درصد سپرده‌ها کمتر از 50 میلیون تومان است، گفت: همچنین 50 درصد مردم تاکنون هیچ‌گونه تسهیلاتی دریافت نکرده‌اند و 90 درصد تسهیلات به 10 درصد مردم اختصاص می‌یابد و همچنین 80 درصد وام‌ها کمتر از 50 میلیون تومان است.   به گفته وی، بخش زیادی از مردم قدرت پس‌انداز ندارند چرا که هزینه‌ها امکان پس‌انداز را از مردم گرفته است.   ربیعی با بیان اینکه مطالعات نشان می‌دهد اعطای تسهیلات بانکی تاثیر زیادی بر رشد اقتصادی نداشته است، گفت: با توجه به اینکه اقتصاد ایران با پدیده رشد اقتصادی بدون اشتغال مواجه شده طیف وسیعی از مردم تحت تاثیر رشد اقتصادی قرار نمی‌گیرند. به عنوان مثال برای راه‌اندازی یک پتروشیمی بزرگ تسهیلات 12 هزار میلیاردی پرداخت می‌شود در حالیکه میزان اشتغال آن 1000 نفر است.   وی با تاکید بر اینکه کمترین میزان اشتغال در بخش‌های بنگاه‌های بزرگ و سرمایه‌بر است، تصریح کرد: یکی از موضوعات مهم در حوزه اعطای تسهیلات این است که باید ساختاری متناسب با تسهیلات برای بنگاه‌های اقتصادی کوچک و متوسط در شبکه بانکی ایجاد کرد و به عبارتی دیگر نظام مالی ساختاری متناسب برای ایجاد اشتغال ندارد و برای ایجاد اشتغال بزرگ از ظرفیت‌های سیستم بانکی نمی‌توانیم استفاده کنیم.   وزیر تعاون، کار و رفاه اجتماعی با اشاره به ضرورت تغییر رفتاری و ساختاری نظام بانکی و تأمین مالی افزود: با ایجاد ساختار جدید می‌توان برنامه‌ریزی کرد که تسهیلات به سمت بنگاه‌های کوچک و متوسط برود و بانکداری مبتنی بر رشد مستمر و فراگیر اقتصاد باشد.   ربیعی تاکید کرد: اگر بنگاه‌های کوچک و متوسط مورد توجه قرار نگیرند در صورت افزایش رشد اقتصادی فقر و بیکاری از بین نخواهد رفت چرا که توسعه با دودکش‌های بزرگ و ساختمان‌های وسیع رخ نمی‌دهد و باید توسعه را از درون روستاها و شهرها ایجاد کرد.

90 درصد تسهیلات برای 10 درصد مردم

ganool review

آغاز به کار مجدد خط تولید موتور تندر ۹۰ در مگاموتور

به گزارش سایپا نیوز، خط تولید موتور تندر ۹۰ بر اساس توافقات انجام شده با شرکت پارس خودرو، مجددا راه اندازی و شروع به تولید کرد و اولین محموله موتور تندر ۹۰ در سال جاری در همین روز به شرکت پارس خودرو ارسال شد.

گفتنی است پیرو توافقات پسا برجام، امکان گشایش LC از طریق بانک میسر بوده و شرکت مگاموتور تولید۱۶۰ هزار دستگاه موتور تندر، با هدف ارسال ۱۰۰ هزار دستگاه به پارس خودرو و ۶۰ هزار دستگاه به ایران خودرو را برنامه ریزی کرده که در صورت تحقق برنامه فوق، کل نیاز مشتریان از طریق تولید شرکت مگاموتور و به دست کارگر ایرانی تحقق خواهد یافت.